Ledelsessystem ved Gabriel giver stor strategisk værdi

Ledelsessystem ved Gabriel A/S giver stor strategisk værdi

Denne artikel er bragt i bladet Kvalitet, som udgives af Dansk Forening for Kvalitet (DFK). Du kan læse 1. del af artiklen i bladet her og 2. del af artiklen her

Tekstilvirksomheden Gabriel A/S i Aalborg har arbejdet systematisk med strategi, kvalitets- og procesudvikling siden slutningen af 1980’erne. I denne artikel over 2 dele fortælles om virksomhedens arbejde med ledelsessystemer gennem de sidste 28 år og hvordan det har understøttet virksomhedens strategiske udvikling og præstationer

I første del af artiklen introduceres starten på kvalitetsrejsen, herunder de første milepæle i form af et 1. generations kvalitetssystem med fokus på ISO-kravene og 2. generations mere procesorienterede ledelsessystem Gabriel AZ. I anden del af artiklen fortælles om 3. generations ledelsessystem med fokus på Gabriels nye profitcentre (Masters) og 4. generations system med fokus på globale værdikæder. Endvidere orienteres om de resultater, som Gabriel A/S har opnået gennem kvalitetsrejsen.

Artiklens del 1

Ledelsessystemet som strategistøtte

Mange virksomheder har taget udgangspunkt i ISO-standarder inden for kvalitet, miljø, arbejdsmiljø m.v. ved fastlæggelse af ambitionerne for deres ledelsessystemer.

Det er de færreste, der har strategiske ambitioner, selv om der ligger en guldgrube gemt i at indrette ledelsessystemet og dets processer, så det understøtter virksomhedens strategi og dermed gøre systemet til en vigtig grundpille i strategiimplementeringen. Og det er typisk i implementeringen at virksomhedens strategiarbejde slår fejl, fordi strategierne ikke omsættes til konkrete handlinger i virksomhedens afdelinger.

Gabriel A/S har høstet en række strategiske fordele ved at videreudvikle sit ledelsessystem i flere omgange til i dag at udgøre et procesorienteret, strategisk ledelsessystem, der udgør rygraden i virksomhedens globale styringsindsats. Arbejdet med ledelsessystemerne har dermed udgjort et vigtigt fundament for Gabriels strategiske udvikling.

Gabriel A/S

Gabriel A/S er stiftet i Aalborg som Kjærs Mølles Fabrikker allerede i 1851, som en af de første industrivirksomheder i Danmark. Gabriel A/S designer og sælger møbelstoffer samt polstring og får produceret i udlandet primært på egne fabrikker.

Virksomheden er under konstant udvikling og tilpasning til globale konkurrenceforhold. I slutningen af 90’erne skete en total outsourcing af spinderi og væveri, og i 2009 blev udflytning af farveri afsluttet og efterbehandling flyttet til nyetableret farveri i Litauen. Lageret blev på samme tidspunkt outsourcet til produktionspartnere i Litauen.

Siden 2006 har Gabriel investeret i forskellige produktionsprocesser i udlandet og beskæftiger ca. 290 medarbejdere i Danmark og i udlandet. Gabriel ejer en polstervirksomhed, er medejer af et farveri (Scandye UAB), begge i Litauen samt en polstervirksomhed i Polen og salgskontorer i flere europæiske lande, Asia Pacific og USA.

Gabriel A/S blev børsnoteret i 1984 og har bl.a. vundet Innovation Cup i 2007.

Gabriel A/S har arbejdet systematisk med kvalitets- og procesudvikling siden slutningen af 80’erne. I de første år var der fokus på at skabe øget kvalitetsbevidsthed, men snart opstod der et ønske om en mere systematisk indsats ved at opbygge et kvalitetssystem. Det første kvalitetssystem blev derfor etableret og Gabriel A/S blev som en af de første tekstilvirksomheder certificeret i 1991.

Stor ledelsesdrive, opbakning og involvering har været afgørende for, at ledelsessystemet i dag er certificeret efter ISO 9001, ISO 14001 og EMAS, og at der er skabt en stærk kultur og et strategisk ledelsessystem. Det har udviklet Gabriel A/S og sikret vækst og stabile, økonomiske resultater samt et godt samfundsmæssigt image og stor medarbejdertilfredshed.

1. generations kvalitetssystem

Det første kvalitetssystem blev udviklet i årene 1988–91 på baggrund af kravene i ISO 9001:1987. Det foregik i et samarbejde mellem projektleder og kvalitetschef Kurt Nedergaard og konsulent Anders Chr. Haahr og med involvering af daværende adm. direktør Jørgen Kjær Jacobsen og ledergruppen samt udvalgte medarbejdere.

Gabriel A/S valgte at opbygge og få certificeret kvalitetssystemet ud fra et ønske om bedre systematik og styring af kvalitetsindsatsen bl.a. for at få færre fejl og reklamationer samt et ønske om at øge eksporten ved at skabe tillid til produktkvaliteten. Som led i projektet fastlagde ledelsen kvalitetsmålsætninger og politikker, som stadig er gældende.

Det krævede en stor indsats at blive certificeret, da virksomheden ikke havde erfaringer med ledelsessystemer og da der var meget tavs viden blandt medarbejderne, som skulle dokumenteres for at sikre fastholdelse af know-how. Der var tale om et 1. generations kvalitetssystem, som primært afspejlede kravene i ISO 9001. Resultaterne var meget positive, da kvalitetsfokus og bedre systematik, færre fejl mm. medførte, at projektomkostningerne allerede var tilbagebetalt ved certificeringen.

Projektets ISO-fokus førte til, at kunderne blev lidt glemt og derfor ikke umiddelbart oplevede forbedringer. Ledelsen indførte derfor krav om businessplaner i hver afdeling for konkret opfyldelse af Gabriels strategiske og økonomiske mål. Samtidig blev der indført en årlig kickoff-dag, hvor strategier og businessplaner blev præsenteret og diskuteret, for at alle medarbejderne forstod og i deres teams tog ejerskab til de handlinger, der førte til strategiopfyldelse.

Projektet blev dermed starten på en rejse, hvor der først kom mere struktur på kvalitetsindsatsen og senere på miljøindsatsen. Systemet blev således anvendt som fundament for certificering af miljøledelse efter ISO 14001 i 1996 og EMAS i 1998, og fungerede med denne struktur frem til 2001, hvor den adm. direktør ønskede at videreudvikle ledelsessystemet.

2. generations ledelsessystem

Målet var i første omgang at gøre procesindsatsen mere proaktiv og systematisk inden for salg og produktudvikling. Eksportandelen var på 10 år steget fra ca. 33 til ca. 75 %, og der var formuleret en topkundestrategi, hvor væksten skulle komme fra et begrænset antal nuværende og potentielle topkunder.

Det gamle kvalitetssystem havde svært ved at understøtte strategien, bl.a. fordi det først beskrev indsatsen, når der blev afgivet et tilbud eller indgået en aftale/ordre med en kunde. Den proaktive salgsindsats med at identificere nye kundeemner på prioriterede markeder og bearbejde disse, indtil der kom kundeordrer var, lige som indsatsen med at vedligeholde kunderelationerne, ikke beskrevet i systemet, fordi der ikke var direkte krav herom i ISO 9001. Tilsvarende var indsatsen for at udvikle nye produkter for at skabe mersalg og vækst ikke beskrevet. Der var i begge tilfælde nærmere tale om kommercielle behov.

For at forbedre disse områder, blev der iværksat udviklingsprojekter med fokus på mål, processer og kompetencer inden for salg og produktudvikling. Indsatsen skulle fastholdes i et nyt ledelsessystem kaldet Gabriel AZ gennem nye og mere dækkende procesbeskrivelser.

Procesorientering

Ideen var at gøre ledelsessystemet mere procesorienteret, da det er processer, der skaber værdien i forhold til kunderne – eller burde gøre det, men i praksis ofte indeholder en del spild. Det er f.eks. spild at besøge kunder uden stort potentiale eller udvikle produkter, der ikke har et stort markedspotentiale (eller skaber kundeinteresse).

I det gamle kvalitetssystem var alle processer tilsyneladende lige vigtige, uanset om der var tale om salg, kalibrering, audit eller dokumentstyring. Det var ikke synligt, at nogle processer udgjorde eksistensgrundlaget for Gabriel A/S. Hvilke processer skaber mest værdi for kunderne, og hvordan kan det synliggøres?

Den adm. direktør og konsulenten udviklede sammen en strategisk procesmodel, hvor det blev synligt hvilke ledelses-, støtte- og kerneprocesser, der ud fra et strategisk synspunkt i fremtiden skulle findes ved Gabriel A/S for at sikre en god værdiskabelse.

Gabriels produktion var tidligere blevet defineret som en kernekompetence, men var det reelt en kerneproces – eller var det snarere ”produktfrembringelse” (logistik), hvor produktionen udmærket kunne outsources til partnere, men under Gabriel A/S’ styring og hvor egne kompetencer fortsat blev sikret?

Der var diskussion af kerneprocesserne, og deres omfang og input/output, idet de typisk involverer flere afdelinger. Hvornår slutter f.eks. udviklingsprocessen? Når der er udviklet et nyt produkt? Men hvad så, hvis produktet ikke sælger? Bør udviklingsprocessen derfor også sikre indsalg af det nye produkt?

Og hvordan udvikler vi kerneprocesserne til at blive mere proaktive og målrettede, så vi bliver ”verdensmestre” hertil? Og hvad med ledelses- og støtteprocesser, hvordan skal de understøtte kerneprocesserne? Hvordan kan vi forbedre deres understøttelse af kerneprocesserne?

Diskussionerne endte med følgende kerneprocesser:

• KAM (”Key Account Management”) – fra potentiale til løbende kunderelation
• Produktudvikling – fra idé til salgsmodnet produkt
• Sortimentsudvikling – fra erkendt potentiale til salgsmodnet produkt
• Logistik – fra kundeordre til leveret produkt
• Priskonkurrence – løbende optimering af materialer, løn og energi

Alle processerne blev optegnet i Gabriels 1. generations strategiske procesmodel, som blev grundlaget for Gabriel AZ og udgjorde en indholdsfortegnelse herfor. Modellen blev et godt omdrejningspunkt for det videre arbejde med ledelsessystemet og den efterfølgende udvikling, dokumentation og implementering af de nye, forbedrede processer frem til 2003.

Modellen byggede på den procesorienterede tankegang med fokus på virksomhedens strategi og kunderne, ikke mindst i de nye kerneprocesser, som skulle løfte Gabriel A/S’ præstationer gennem en proaktiv og prioriteret kundeindsats, effektivitet i udførelsen og god support fra Gabriels støtte- og ledelsesprocesser.

At indsatsen gav gode resultater beskrives i næste del af artiklen.

Artiklens del 2

Forbedret målstyring

Med baggrund i Gabriels strategiske procesmodel ønskede Gabriel at øge procesindsatsen ved at opsætte mål, forbedre processerne og dermed skabe bedre forretningsresultater.

Ud fra ideer i Balanced Scorecard blev der fastlagt en værdiskabelsesmodel kaldet Gabriels ”frugttræ”, fordi medarbejdere og læring (”rødderne”) udgør det kvalificerede grundlag for processerne (”stammen”), som skaber værdi for kunderne og som leverer de økonomiske resultater (”frugterne”).

Modellen blev bearbejdet og accepteret af ledergruppen, og der blev fastlagt relevante indsats- og resultatmål (KPI: Key Performance Indicators) for hvert område, herunder kerneprocesserne. For salgs-/KAM-processen blev der bl.a. fastlagt mål for antal topkunder og besøg for at sikre, at kundernes potentiale blev fuldt udnyttet.

Modellerne dannede grundlag for at forbedre kerneprocesserne og de støtte- og ledelsesprocesser, der skaber rammer for og understøtter kerneprocesserne. Der blev bl.a. indgået ”resultatkontrakter”, der beskrev støtteprocessers værdiskabende input til kerneprocesser.

Der blev fastlagt en procesejer for hver proces, men ellers var der ingen ansatte i kerneprocesserne - de var stadig organiseret i driftsorganisationen, som med den procesorienterede tilgang blev en matrix-organisation.

For at sikre ejerskab blev alle medarbejdere involveret i at forbedre processerne, så de levede op til procesmodellen og samtidig kunne levere resultater, der opfyldte KPI’erne. Der blev endvidere arbejdet med kompetenceudvikling, så medarbejderne kunne efterleve de nye krav.

3. generations ledelsessystem

I 2006 blev 3. generations ledelsessystem udviklet baseret på et fælles ledelsessystem, men med en række nye støtteprocesser. Det skyldtes, at Gabriel havde oprettet en række nye profitcentre kaldet ”Masters”, der udover at fungere som støtteprocesser skulle udvikle deres egen forretning.

Nogle masters fandtes i forvejen som afdelinger f.eks. prøveafdelingen, som producerede tekstilprøver, der var ”gratis” at bestille for sælgere og kunder. Som led i udvikling af KAM-processen blev hver sælger sit eget profitcenter og skulle fremover ”betale” for prøver og andre salgsomkostninger, så der kom fokus på, om alle prøveønsker var nødvendige. Fokus skiftede fra sælgernes omsætning til deres indtjening efter salgsomkostninger.

Prøveafdelingen blev til ”Sample Master”, der med egen Business Manager skulle sælge ydelser til såvel Gabriel som andre kunder, primært Gabriels topkunder på linje med øvrige masters. Inden for få år havde to af Gabriels største kunder og konkurrenter outsourcet deres prøvemateriale til Sample Master, der var blevet et profitcenter med god indtjening og potentiale. Dermed fik Gabriel kunderne til at betale en del af kapacitetsomkostningerne.

En ny master var f.eks. ”Furn Master”, som tilbød montering af møbelstoffer på kundens møbler. Gennem denne horisontale diversifikation beherskede Gabriel en større andel af værdikæden og kunne tilbyde flere services til sine kunder og dermed opnå mersalg.

I 2005 blev der endvidere fastlagt 2010-visioner for en Blue Ocean Strategi med øget indsats på nye markeder og kerneprodukter og med fokus på 50 globale topkunder med øget min. omsætning for at skærpe KAM-processens fokus på topkunder.

4. generations ledelsessystem

I 2013 indledtes arbejdet med 4. generations ledelsessystem grundet udviklingen med mere globale værdikæder, yderligere masters og et ønske om at ansvaret for udvikling af de enkelte masters kerneprocesser lå hos dem. Dermed kom hver masters ydelser og værdiskabelse mere i fokus og gav en platform for yderligere vækst.

Ledelsessystemet har stadig fælles processer, men hver master har fastlagt egen procesmodel med respekt for den fælles procesmodel og dermed beskrevet egne kerneprocesser for salg og levering af egne ydelser i et samarbejde mellem Business Managers og medarbejdere.

Støtteprocesserne består nu af masters (business units), hvis kerneprocesser er underlagt de fælles kerneprocesser for Gabriel Holding. Gabriel har udviklet sig til Gabriel Group med 3 markedsorienterede selskaber; Europa, USA og Asia Pacific. Ledelses- og kerneprocesser er fælles for selskaberne, men antal masters varierer.

Ledelsessystem for Gabriel Europa A/S

Systemet indebærer stadig en fælles certificering af koncernen men sikrer, at de enkelte selskaber og masters har ansvaret for egen indsats. De kan få støtte fra koncernledelsen i Gabriel Holding, hvor Kurt Nedergaard er direktør for CSR og kvalitet. Flere ressourcer er tilført området og har været med til at sikre, at de nye krav i ISO 9001 og ISO 14001 er nu er implementeret i ledelsessystemet.

Koncernledelsen har central styring af de fælles procesmodeller, kerneprocesser m.m. og sikrer, at Gabriels kultur, værdier og kerneprocesser indarbejdes i nye masters og ved nye leverandører. Det sker bl.a. gennem en leverandørgodkendelse og –opfølgning bl.a. ud fra risikovurderinger inden for produktion, logistik, CSR, systemer m.m.

Decentralisering af ansvaret skyldes adm. dir. fokus på, at med væksten i antal og størrelse af masters skulle de i højere grad være ansvarlig for deres systemer og delcertificeringer. Tilsvarende skulle leverandørerne bl.a. i Polen indføre certificerede ledelsessystemer for at skabe større sikkerhed for systematisk styring i hele værdikæden.

Adm. dir. Anders Hedegaard fortæller – Jeg oplever, at vores certificerede ledelsessystem giver os nogle styrkede værktøjer bl.a. i form af interne aftaler som sikrer, at vi får det bedste ud af vores processer.
De 4 fælles kerneprocesser er linket til de enkelte masters kerneprocesser i relation til både muligheder og potentialer samt til problemer og risici. Vi er dermed i stand til at reagere exceptionelt hurtigt og både løfte den konkrete udfordring og selve processen. Vi oplever også, at vi lynhurtigt kan udrulle vores masters i nye lande ved at implementere vores ledelsessystem.

Hvad har Gabriel opnået?

I dag har Gabriel 14 masters/selskaber, der leverer ca. 25 % af omsætningen og har et samlet potentiale større end hovedforretningens. Én virksomhed er dermed blev til 15 siden 2001.
Gabriel har også udviklet sig til et brand med stor medarbejderinteresse for at blive ansat, og med gode udviklingsmuligheder – det gør det nemt at fastholde kompetente medarbejdere.

Endvidere har Gabriel gennem sine KPI’er fået etableret et godt varslingssystem ”Early warning” med månedsrapporter fra alle enheder, hvor det synliggøres, hvis målene ikke opfyldes. På den baggrund drøftes indsats, ressourcer og mål.

Gabriel måler årligt på topkundernes tilfredshed med de enkelte kerneprocesser i forhold til konkurrenterne. Resultaterne viser, at 65 % af kunderne er meget tilfredse og loyale og den generelle tilfredshed er 5,7 på en skala fra 1 til 7 (højest).

Gabriel har gennem sit strategiske ledelsessystem fået et stærkt fundament og ”rygrad” i sin udvikling og har lært, at det også handler om at have fokus på små, løbende forbedringer. Det skaber en stærk struktur for en fortsat vækst og en stor sikkerhed for at kunne styre væksten i forhold til strategien, og for at strategien bliver godt implementeret. Ledelsessystemet har været med til at sikre rammerne for stor vækst, hvor både aktiviteter og medarbejderantal er steget kraftigt fra ca. 60 til ca. 400 medarbejdere.

Anders Hedegaard fortæller - Da vi for mange år siden begyndte vores kvalitetsrejse var det lidt med ryggen mod muren, da vi skulle have styr på vores processer og systemer. I dag er vores ledelsessystem grundlaget for vores udvikling og globale ekspansion, så jeg ser vores system som et grundlæggende værktøj til at sikre profitabel vækst. De mange tusinde timer vi har brugt på udvikling af vores ledelsessystemer har derfor været en rigtig god investering.

Økonomisk har Gabriel leveret stabile resultater og god indtjening siden børsnoteringen i 1984 og har derfor opnået en stabil kursudvikling. I 2016 med over en fordobling af aktiekursen.

Gør ledelsessystemet strategisk

Mange ser primært ledelsessystemerne som et operationelt værktøj, der ud fra ISO-krav sikrer bedre styr på indsats/processer, opfylder kundekrav/-forventninger og dermed f.eks. giver adgang til nye, internationale kunder.

Efter nogle år opstår ofte en tilbøjelighed til at se ledelsessystemet som en omkostning snarere end en investering. Det skyldes, at de ikke ser ideen i at koble udvikling af ledelsessystemet med den strategiske udvikling. Dermed går de glip af de potentialerne i at arbejde med et ledelsessystem, der understøtter strategien.

De nye krav i ISO 9001 om, at kvalitetssystemet skal være i overensstemmelse med virksomhedens strategiske retning, og hænge sammen med dens forretningsprocesser peger i den rigtige retning. Dermed skabes større sikkerhed for, at ledelsessystemet ikke alene sikrer, at ”vi gør tingene rigtigt”, men at ”vi gør de rigtige ting – rigtigt”!

Vi vil kraftigt opfordre til at arbejde strategisk med jeres ledelsessystem – det lønner sig.

Link

Læs mere om:

• Rådgivning - Strategisk ledelsessystem
• Rådgivning - Strategisk målstyring

Kontakt

Kontakt os for nærmere information eller et uforpligtende møde på tlf. 4027 8657 eller . Læs evt. mere på www.milestone-pro.dk